汽車部落

反為——汽車巨人艾科卡自俾 406說的一點也不錯丨我們永遠只想到下一季。我們總是自圓其說：「工資每小時再加一元又會怎麼樣？讓下一代去擔心吧！屆時我們 也不了。但是未來已在眉_，我們有些人仍然健在，今天正爲以往的自滿驕縱付出代價。致命傷回顧起來，我認爲管理人員在三方面的讓步變成今天的致命傷：無限制的生活津貼-敗 滿三十年卽退休的政策和由生至死的醫療福利。第一項就是生活津貼，也是加速物價膨脹的原動力0原先領到這筆津貼的是一 一百萬名汽 車工人，但是今天美國其他行業甚至政府機構的僱員也得到生活津贴的庇蔭。爲這一點雖然我想怪工會，但其實並不是他們的主意0生活津貼原本是汽車公司管理人 員想出來的花樣，一九四六年，通用汽車的總裁爲了應付當時由於政府解除價格管制而造成 的物價膨脹，提議用發給生活津貼做爲補救的辦法。物價膨脹很快就被控制住了，但是工會卻被嚇倒，在一九四八年的談判條款中，通用汽 車提出工資津貼的建議，也就是根據消費者價格指數來調整撥發的生活津貼。福特和克蕃斯勒很快就跟進簽下這項新的合約0有幾年光景我們還能把生活津貼維持在

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405昂貴的癸工們是引擎的潤滑油。大衆傳播媒介的焦點都集中在豪富或是赤貧者的身上，帶給國家穩定並使經濟活動運轉 不息的是中產階級。一個人只要賺的錢夠付房屋貸款，吃得好，開著車，送孩子上大學，每 ,週能帶太太上一次館子或看場表演，他就心滿意足了。而且只要國內的中產階級都滿意生活 現狀，內戰或革命根本不會發生美國和歐洲不同，美國的汽車工人和管理人員一樣的講究資本主義。這一點也不奇怪， 說起以小時計酬的工人，美國勞工聯盟的會員是世界上的菁英。而且錢是最重要的東西。但是高工資並不是汽車界勞資雙方的問題。眞正的問題關鍵是員工福利。只要底特律各家汽車公司賺錢，我們總是很容易接受工會的要求，以後再用漲價的方法 彌補來，另一個選擇就是我們接受罷工要求，冒險讓公司關門。通用汽車、福特和克蕾斯勒的老闆從來也沒有興趣做什麼長期計劃。他們關心的都是權 宜之計，如何改善下一季的利潤，賺到更多的紅利。他們？應該說「我們」，畢竟我也是其中的一份子啊，我也是整個體系中的一員。慢慢 的，一步接著一步我們差不多完全接受工會的每一項要求。我們賺錢都賺瘋了根本不去多想 。我們不願意工人罷工，因此從來就不堅守原則。貪婪是我們的動機一心想要早點安頓妥當追求財務利潤是我們的本能。批評我們的人

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有任何行動。在我們眞能瞭解安全帶所帶來的好處以前，還有多少人得犧牲啊？有些州目前有法律規定兒童得使用安全帶，我們不也該來保護孩子們的父母親嗎？沒有 比事情只做一半的效果更差的了，尤其在這過程中還會產生一大羣孤兒。我總認爲做爲汽車老家的密西根州應該在這件事情上採取領導的地位不論何時，州議 會若是討論強制使用安全帶的議案時，我除了願意出庭作證外，還要公開支持它。汽車巨人艾科卡自傳第十六章昂貴的勞工出身於勤勉的移民家庭，我深信勞動是神聖的。就我的觀點，工人應爲他們所付出的時 間和努力得到好的工資。我絕不是個社會主義者，但是我贊成分享財富丨只要公司賺錢的 話。引擎的潤滑油早在一九一四年，老亨利福特就決定付工人五元日薪，並在這過程中創造出中產階級。 他的觀念根正確，除非國內的工人日子過的很好，否則那有什麼中產階級呢？今天鞏固我們 民主制度的中堅份子就是這些每小時賺十五元的工人，他們會花錢買房子、車子和冰箱。他

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反敗為诔——:气車旦人文科卡自傳402統不靈光，因此前座若放h 一大袋日用品，也會造成許多困擾。由於民衆反對連鎖系統的情緖非常高昂，有個共和黨衆議員領頭決議取消此項規定。爲 了應付民衆的壓力，國會只花了一 一十分鐘就宣佈連鎖系統是非法的。取而代之的是提醒乘客 繫緊安全帶的長達八秒鐘的警吿聲裝置。連鎖系統是有問題，但是我仍然認爲是可以改善，並能挽救更多生命的。被國會否決後 ，我又提出另一項計劃：車上有一個特殊燈號，扣緊安全帶時是綠燈，反之是紅燈。紅燈出 現你就會被罰款。我想到類似雷達探测器的設備，警察不需要攔下違規車輛，只要寄上罰單 卽可。但是在連鎖系統事件後，沒有任何人感興趣。每次提到安全，大家並不一定會照顧自己的利益。但這是生命攸關的事情，只有把使用 安全帶的規定變成法律才有用。很明顯的世界上不只我一個人這麼想。全世界超過三十個國家，加拿大全境十省中的五 個省都已經立法在案，離我辦公室只有幾十分鐘車程的安大略省(Ontario)由於強迫使用安 全帶法案的通過，車禍死亡率降低了 一七％。法國實施類似的法律後，交通肇事的死亡率也 下降二五％。有些地方不守法的結果是罰款，有些則扣消你的保險，比較特殊的情形下，更是雙管齊 下。但是美國還得等立法完成才能辦到•，聯邦政府的態度是視州政府而定，可是州政府也沒

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401行卓安全存在，但是聽了我說的那些可怕的故事後，他決定要繫上安全帶。就在同一個星期，有一天總編輯在風雨中開車回家，他前面那輛車打滑擋住他的車道， 他立刻緊急煞車避免發生意外，但是傾盆大雨之下他的車子轉了向，撞上路邊的牆。還好他 繫上安全帶，毫髮無傷的走出車子，今天他已是安全帶的忠實信徒。也許你開車的技術超羣，但還是應該繫上安全帶。沒人能想到自己會碰上意外，但所有 意外事件中有五〇％是由酒醉駕駛而引起的。因此當他們上來時，假如你沒有受到妥善的 保護，那麻煩可就大了。連鎖系統大約十年前，我發現美國短期內不可能爲強迫使用安全帶而立法，因此我建議設計一套 辦法使駕駛和乘客不得不繫上安全帶，靠了福特工程師幫忙，設計了名爲「連鎖系統」(Interlock) 的裝置，除非駕駛和前座乘客的安全帶繫妥，否則車子的點火系統不起任何作用。 美國汽車公司也加入使用「連鎖系統J的陣容，但是通用汽車和克蕾斯勒始終反對。經過熱烈的爭論，全國道路交通安全局才在一九七三年規定，所有的新車以後都得裝置 「連鎖系統」。但是這個法律是個敗筆。民衆對連鎖系統非常反感，很快就想法子來逃避。 很多人把安全帶扣上了卻不繫在身上。由於汽車前座有任何重量卻不繫安全帶都能使點火系

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反敗為勝——汽車巨人5C科卡自傅214勒貸款公司已經成爲同類型汽車分支機構的楷模。因此克蕾斯勒今天淪落到此地步也不能全 怪林湯生。我常想：一切事情發生時，董事們都跑到那裏去了？當我第一次參加克蕾斯勒的董事會時，謎底立刻揭曉。說句中肯的話，克蕾斯勒的董事 比起福特的董事來，消息實在不夠靈通。會議中旣無幻燈片簡報也沒有財務檢討，李卡度只 是從信封背後隨手寫下的內容中透露些資料罷了！這根本不是經營全國第十大企業公司的作 法！出任公司董事長後，我也慢慢的整頓這些董事。我當然不會衝動到指著剛聘請我來的董 事們的鼻子駡道：「公司惡劣的狀況都是你們的錯。」但是總有一、一 一次我盡可能很有禮貌 的問過董事會：r各位優秀的企業家怎麼會同意執行此種政策？你們難道沒有任何情報來源 嗎？」說起來，整個公司的問題並不僅限於高級主管而已。公司上下的員工都是旣惶恐又消沉 。沒有人做對事情，這是我前所未見的情況，所有的副總裁都是不稱職的人。林湯生和他的 軍師看到誰在那方面表現良好就隨意的擢升此人到任何職位上去，他們總認爲有一項專長的 人必可征服任何困境，在公司裏東調西調多年後，每個人做的工作從來沒接受過正式訓練。 相信我，這是很容易看得出來的。負責南美洲零件和服務的副總裁原來是負責財務的，他恨死目前的工作，當我不得不請

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213沈船待棧車的人來經營管理，現在正是自食其果了。這許多因素加起來，克蕾斯勒就得玩一種模仂的遊戲。身爲三大汽車公司中。規模最小 的一家，在發展新車這方面，克蕾斯勒可以是也應該是業界的前鋒。但是克蕾斯勒一向最強 的汽車工程，在林湯生時代反而削弱了重要性。當利潤開始低落時，工程部門和產品發展部 門就成了犧牲品。未能積極發展更好的汽車，林湯生及其智囊團反而轉向國際市場發展。他們熱切盼望克 蕾斯勒躋身爲國際性公司，因此竟買下歐洲不具有任何實力的汽車公司，例如法國的神卡汽 車csimca)和英國的魯次汽車(Rootes)，這些汽車公司都沒有任何影響力，談到進軍國際 市場，克蕾斯勒變成易受騙的對象。我開始想到也許克蕾斯勒的人還不知道英國的汽車是靠 左邊行駛的呢！不稱職的副總裁林湯生一直受股東們的歡迎，他本人也因身爲其中的一員而致富。但是我認爲他根本沒 有把公司最基本的情況弄淸楚。在他管理的時期，克蕾斯勒除了南極洲之外，在每一個大陸 的營業都維持在勉強平衡或是賠錢的狀況下。但是林湯生對克蕾斯勒也有貢獻，他任內爲汽車經銷商和顧客提供信用而成立的克蕾斯

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反改為踡——汽車巨人5C科卡自侍212斯勒以前，我對該公司所面臨的問題—從差勁的管理到草率的硏究發展都略知一二，但是只 有在財務管理這方面我對他們還略存信心。因爲全底特律的人都知道，本公司是由一批精於 財務的人在管理。因此，我們都假設財務控制在公司裏是具優先處理的地位。但是很快的我極度震驚的發現林湯生(他已退休多年)和李卡度是底特律著名的稽核公 司出身的會計師，他們居然沒有聘請重要的財務分析師。他們的想法不外是..r這類事情由 我們自己來處理。」但是在克蕾斯勒這麼大的公司裏他們想這麼做是行不通的。慢慢的我還發現公司裏的財務管理根本沒有一套全盤健全的制度。更糟的是提到財務計 劃和目標，好像全公司裏沒有一個人眞正明白其中的意義。卽使是最基本的財務問題他們也 答不完全，算了，還是別管那些回答吧！這些人連問題都沒搞淸楚呢！我在福特就任總裁職位的那天，立刻索取一份福特旗下每一家工廠投資報酬率的有關資 料。但是到克蕾斯勒索取這份報表，他們無異以爲我在說外國話，得不到任何結果。這應該算是我在汽車事業生涯中最震驚的-件事。一想到這點，就感覺很委屈。克蕾斯 勒生產一些破車我是知道的，低落的士氣和衰頹的工廠我心裏也有數。但是我簡直不能想像 自己根本無法掌握住確實的資料就克蕾斯勒所面臨的問題開刀。身爲優秀的財務管理人員林湯生素負盛名，我覺得他的決策，跟其他的企業家一樣，只 是爲了下-季的利益而不爲公司長期利害著想。多年來，克蕾斯勒一直是由-批不怎麼愛汽

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211 沈船绔技部和製造部的同仁關係密切到應該睡在同一個房間裏，但在克蕾斯勒他們甚至都不打招呼！還有一個例子：銷售和製造兩部門居然有同一個主管。對這點我眞是不能理解，因爲這 兩個單位是旣龐大而基本功能也不同的單位。更糟糕的是雖然是同一個主管，兩個部門居然 平常都沒什麼來往。製造部門的工程師居然從來也不跟業務代表硏究一下就悶頭造車，造好 車以後，停在空地上，盼望公司裏會有人把這批成品賣出去。這麼一來，克蕾斯勒便有像噩 夢一樣叫人害怕的龐大庫存量和財務危機。克蕾斯勒和福特在組織上的對比也相當尖銳。克蕾斯勒公司裏好像沒有人曉得要成功的 經營一個大企業，得先開些準備會議做好預備的工作。團隊中每位成員都要明白他的職責所 在以及如何跟其他的人配合。但是李卡度和財務長馬蓋(Bill MCGagh)卻必須花很多時間拜訪貸款給克蕾斯勒的銀 行而無力去整頓這個渙散的組織或是拓展公司的眼界。他們兩位在跟克蕾斯勒有往來的銀行 間疲於奔命，爲的是讓未償還的貸款繼續有效。這意味著他們處理的是毎日危機，著眼點永 遠放在下個月而不是明年該做些什麼。現金週轉不靈我到任後幾個月，發生一件事讓我如遭石擊—克蕾斯勒公司缺乏現金週轉。在加入克蕾

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反敗為勝——汽車巨人艾科卡自俾210勒所需的藥方就是秩序和紀律，並且要快！還有就是李卡度的秘書好像花太多時間用她的專線電話講私事。公司的秘書不論是浪費 時間或是沒事可做，都代表該處已腐敗。新接任的第一個星期，你得四處觀察一些會洩露天 機的線索，因爲你總得弄淸楚加入的是怎麼樣的一個團體。這些觀察所得我都記下來了，由 此我也明白未來將面臨何種狀況。各自爲政我的顧慮並沒有錯。我很快就有了重大的發現—克蕾斯勒根本不像一個公司一樣在經營 企業。一九七八年的克蕾斯勒公司就跟一八六〇年代的義大利沒什麼兩樣，公司裏充滿了以 個人英雄主義領導的許多小集團，這就跟小型帝國相仿，誰也不在乎其他人在幹什麼！ 我發現整個公司裏居然有三十五位副總裁，每個人都有自己的班底和勢力範圍。公司裏 從來也沒成立過任何委員會，組織圖上也沒有加強單位間聯繫的設計，也沒有彼此可交換意 見的開會計劃。這眞令人不敢置信，比如說吧，負責工程部門的經理從來也不跟製造部的經 理打交道。實際情況就是如此。每個人都獨立作業，對這種組織有所瞭解時，我眞想放棄算 了，當時心裏也曉得麻煩可大了。在公司裏好像沒有人曉得每個組織裏不同單位間的互動關係事關緊要，不可忽視。工程

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K•轉時如何避免與前方的
a機囊矗？

•第一種情況 是誤將油門踏 板當作煞車踏 板引起的。 •第二種情況 是起步時沒有 踩住煞車的習 慣引起的。
自排車如何靈雲？

_。車的技巧
對新手來説，倒車入庫與路邊停車是最棘手的狀況。由於駕駛座位置 的關係，駕駛人看不到車子的右侧與後方，因此不容易在腦海中對車子與地 面的相對位置產生概念，所以常會與柱子、圍牆、電線桿或其他車子發生擦 撞。與友人同行的話，不要不好意思，可以請他下車協助抓角度。只有自己 一個人的話怎麼辦呢？提供你三個方法參考。

霧而視線不佳時該怎麼
(*•••撕?

123 ◊第五章『駕故故巧篇』
及對向車道隨時會有車子衝出來的心理準備。

1、家世篇-
小康家庭出身

在民國七十七年間，我剛開始踏進新聞界擔任財經記者之時，國內中小企業的經營由 於新台幣對美元的升値已經陷入困境，當時李成家動輒在新聞媒體上大聲疾呼I中小企 業靈叩，這是我對李成f所印象的開始。
然而由於採訪路線的問題，我一直並沒有機會和李成家有所接觸，等到今年間第一次 採訪他之時，李成家給我的強烈印象便是，他實在是一個相當有自信的人，而他的談話中 亦I流露出旺成筋企圖心。

357 附錄
第十I章回復及催辦 第七十二 一條

355 附錄
第六十五條

車族理法院352
登記，俟案件移到後再併案處理。